Six Sigma

Dari Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas
Langsung ke: navigasi, cari


Six Sigma adalah suatu alat manajemen baru yang digunakan untuk mengganti Total Quality Management ( TQM )[1], sangat terfokus terhadap pengendalian kualitas dengan mendalami sistem produksi perusahaan secara keseluruhan. Memiliki tujuan untuk, menghilangkan cacat produksi, memangkas waktu pembuatan produk, dan mehilangkan biaya.[1] Six sigma juga disebut sistem komprehensive - maksudnya adalah strategi, disiplin ilmu, dan alat - untuk mencapai dan mendukung kesuksesan bisnis.[2] Six Sigma disebut strategi karena terfokus pada peningkatan kepuasan pelanggan, disebut disiplin ilmu karena mengikuti model formal,yaitu DMAIC ( Define, Measure, Analyze, Improve, Control )dan alat karena digunakan bersamaan dengan yang lainnya, seperti Diagram Pareto(Pareto Chart) dan Histogram.[2] Kesuksesan peningkatan kualitas dan kinerja bisnis, tergantung dari kemampuan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah.[3] Kemampuan ini adalah hal fundamental dalam filosofi six sigma.[3]

Pengertian[sunting | sunting sumber]

Six sigma dapat dijelaskan dalam dua perspektif, yaitu perspektif statistik dan perspektif metodologi.[rujukan?]

Perspektif statistik[sunting | sunting sumber]

sigma dalam statistik dikenal sebagai simpangan baku (bahasa Inggris: standard deviation) yang menyatakan nilai simpangan terhadap nilai tengah.[rujukan?] Suatu proses dikatakan baik apabila berjalan pada suatu rentang yang disepakati.[rujukan?] Rentang tersebut memiliki batas, batas atas atau USL (Upper Specification Limit) dan batas bawah atau LSL (Lower Specification Limit'') proses yang terjadi di luar rentang disebut cacat.[rujukan?] Proses Six Sigma adalah proses yang hanya menghasilkan 3.4 DPMO (defect permillion opportunity).

Yield
(probabilitas tanpa cacat)
DPMO
(defect permillion opportunity)
Sigma
30.9 % 690.000 1
69.2 % 308.000 2
93.3 % 66.800 3
99.4 % 6.210 4
99.98 % 320 5
99.9997 3.4 6

Perspektif metodologi[sunting | sunting sumber]

Six Sigma merupakan pendekatan menyeluruh untuk menyelesaikan masalah dan peningkatan proses melalui fase DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).[rujukan?] DMAIC merupakan jantung analisis six sigma yang menjamin voice of costumer berjalan dalam keseluruhan proses sehingga produk yang dihasilkan memuaskan pelanggan.[rujukan?]

  • Define adalah fase menentukan masalah, menetapkan persyaratan-persyaratan pelanggan, mengetahui CTQ (Critical to Quality).[rujukan?]
  • Measure adalah fase mengukur tingkat kecacatan pelanggan (Y).[rujukan?]
  • Analyze adalah fase menganalisis faktor-faktor penyebab masalah/cacat (X).[rujukan?]
  • Improve adalah fase meningkatkan proses (X) dan menghilangkan faktor-faktor penyebab cacat.[rujukan?]
  • Control adalah fase mengontrol kinerja proses (X) dan menjamin cacat tidak muncul.[rujukan?]

Sejarah[sunting | sunting sumber]

Carl Frederick Gauss (1777-1885) adalah orang yang pertama kali memperkenalkan konsep kurva normal dalam bidang statistik.[rujukan?] Konsep ini kemudian dikembangkan oleh Walter Shewhart pada tahun 1920 yang menjelaskan bahwa 3 sigma dari nilai rata-rata (mean) mengindikasikan perlunya perbaikan dalam sebuah proses.[rujukan?]

Pada akhir tahun 1970, Dr. Mikel Harry, seorang insinyur senior pada Motorola's Government Electronics Group (GEG) memulai percobaan untuk melakukan problem solving dengan menggunakan analisa statistik.[rujukan?] Dengan menggunakan cara tsb, GEG mulai menunjukkan peningkatan yang dramatis: produk didesain dan diproduksi lebih cepat dengan biaya yg lebih murah.[rujukan?] Metode tersebut kemudian ia tuliskan dalam sebuah makalah berjudul "The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma Within Motorola" Dr. Mikel Harry kemudian dibantu oleh Richard Schroeder, mantan exekutive Motorola, menyusun suatu konsep perubahan manajemen ( change management ) yang didasarkan pada data.[rujukan?] Hasil dari kerja sama tersebut adalah sebuah alat pengukuran kualitas yg sederhana yg kemudian menjadi filosofi kemajuan bisnis, yg dikenal dengan nama Six Sigma.[rujukan?]

Perbedaan Six Sigma dan Total Quality Management (TQM)[sunting | sunting sumber]

Thomas Pyzdek, seorang konsultan implementasi Six Sigma dan penyusun buku "The Six Sigma Handbook", pada bulan Februari 2001, menjelaskan adanya perbedaan penting antara Six Sigma dan TQM yaitu, TQM hanya memberikan petunjuk secara umum (sesuai dengan istilah manajemen yang digunakan dalam TQM).[rujukan?] Petunjuk untuk TQM begitu umumnya sehingga hanya seorang pemimpin bisnis yang berbakat yang mampu menterjemahkan TQM dalam operasional sehari-hari.[rujukan?] Secara singkat, TQM hanya memberikan petunjuk filosofis tentang menjaga dan meningkatkan kualitas, tetapi sukar untuk membuktikan keberhasilan pencapaian peningkatan kualitas.[rujukan?]

Kemudian konsep Total Quality Control, pada tahun 1950, menunjukkan bahwa kualitas produk bisa ditingkatkan dengan cara memperpanjang jangkauan standar kualitas ke arah hulu, yaitu di area engineering dan purchasing.[rujukan?] Akan tetapi ada beberapa kelemahan yang muncul pada pelaksanaan Total Quality Control yaitu[rujukan?]:

  1. Terlalu fokus pada kualitas dan tidak memperhatikan isu bisnis kritis lainnya.
  2. Implementasi Total Quality Control menciptakan pemahaman bahwa masalah kualitas adalah masalahnya departemen Quality Control, padahal masalah kualitas biasanya berasal dari ketidakmampuan departemen lain dalam perusahaan yg sama.
  3. Penekanan umumnya pada standar minimum kualitas produk, bukan pada bagaimana meningkatkan kinerja produk.

Six Sigma dalam pelaksanaannya menunjukkan hal-hal menjadi solusi permasalahan di atas[rujukan?]:

  1. Menggunakan isu biaya, cycle time dan isu bisnis lainnya sebagai bagian yg harus diperbaiki.
  2. Six sigma tidak menggunakan ISO 9000 dan Malcolm Baldrige Criteria tetapi fokus pada penggunaan alat untuk mencapai hasil yg terukur.
  3. Six sigma memadukan semua tujuan organisasi dalam satu kesatuan. Kualitas hanyalah salah satu tujuan, dan tidak berdiri sendiri atau lepas dari tujuan bisnis lainnya.
  4. Six sigma menciptakan agen perubahan (change agent) yg bukan bekerja di Quality Department. Ban hijau (Green Belt) adalah para operator yg bekerja pada proyek Six Sigma sambil mengerjakan tugasnya.

Faktor penting dalam implementasi Six Sigma[sunting | sunting sumber]

  1. Dukungan dari Top level.[rujukan?] Six sigma menawarkan pencapaian yang terukur yang tidak akan mampu ditolak oleh pemimpin perusahaan, yang dikerjakan oleh seorang super star yg sangat tahu apa yg harus dilakukan di bidangnya (Black Belt, Project Champion, Executive Champion).[rujukan?]
  2. Tim yang hebat.[rujukan?] Para Executive Champion, Deployment Champions, Project Champions, Master Black Belts, Black Belts, dan Green Belts adalah orang-orang yg terlatih dengan baik untuk mengerjakan proyek Six Sigma.[rujukan?]
  3. Training yg berbeda dgn yg pernah ada.[rujukan?] Anggota proyek Six Sigma adalah mereka yg pernah ditraining secara khusus dengan biaya antara $15,000-$25,000 per Black Belt, yg akan dibayar melalui saving yg didapat dari setiap proyek Six Sigma.[rujukan?]
  4. Alat ukur yg baru, dengan menggunakan DPMO (Defects Per Million Opportunities) yang berhubungan erat dgn Critical to Quality (CTC) yg diukur berdasarkan persepsi customer, yg bisa dibandingkan antar departemen atau divisi dalam satu perusahaan.[rujukan?]
  5. Tradisi perusahaan yg baru, yaitu mempromosikan usaha untuk melakukan peningkatan kualitas secara terus menerus.[rujukan?]

Prosesnya[sunting | sunting sumber]

Langkah pertama adalah pembuatan keputusan oleh manajemen senior untuk terlibat dalam upaya tersebut.[4] Karena akan membutuhkan sumber daya yang penting untuk organisasi keputusan ini harus dibuat oleh eksekutif kepala dan laporan langsung nya.[4] Kemudian diadakan seminar eksekutif, biasanya satu sampai dua hari, untuk tim eksekutif untuk mempelajari pendekatan dasar dan mendiskusikan peran pribadi mereka.[4] Salah satu peran penting adalah memilih "Champions", manajer senior yang akan mengawasi kerja aktual dari enam tim sigma.[4] Perusahaan kemudian menyediakan kursus khusus untuk juara, biasanya tiga sampai lima hari yang panjang.[4] Selama kursus metode dasar Six Sigma yang diperkenalkan dan Champions mulai bekerja keras saat para pemimpin tim (sering disebut sabuk hitam) akan terlibat.[4] Beberapa perusahaan menyebutnya sebagai 'tim perbaikan proses' dan ' spesialis perbaikan proses ' tapi singkatan ini kurang diperhatikan serta mulai ditinggalkan, kemudian muncul istilah dalam karate "sabuk hitam" dan menjadi lebih populer[4]

DMAIC[sunting | sunting sumber]

Metode yang digunakan General Electric dan beberapa organisasi lain untuk meningkatkan proses ( termasuk didalamny proses produksi ) diringkas dengan inisial DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). [5]

Fase menentukan masalah (Define)[sunting | sunting sumber]

Define adalah fase menentukan masalah, menetapkan persyaratan-persyaratan pelanggan, dan membangun tim.[rujukan?] fase ini tidak banyak menggunakan statistik, alat-alat (tools) statistik yang sering dipakai pada fase ini adalah diagram sebab-akibat (Cause and Effect Chart) dan Diagram Pareto (Pareto Chart). Kedua alat (tool)statistik tersebut digunakan untuk melakukan identifikasi masalah dan menentukan prioritas permasalahan.[rujukan?]

Menentukan masalah[sunting | sunting sumber]

Aspek-aspek yang perlu diperhatikan dalam menentukan masalah adalah[rujukan?]

  • Spesifik, menjelaskan secara tepat apa yang salah, bagian proses mana yang salah dan apa salahnya.
  • Dapat diamati, menjelaskan bukti-bukti nyata suatu masalah. bukti-bukti tersebut dapat diperoleh baik melalui laporan internal maupun umpan balik pelanggan.
  • Dapat diukur, menunjukkan lingkup masalah dalam suatu ukuran.
  • Dapat dikendalikan, masalah harus dapat diselesaikan dalam rentang waktu tertentu. Apabila masalah terlalu besar maka dapat dipecah-pecah sehingga dapat lebih dikendalikan.

Suara Pelanggan ("Voice of Customer" - VOC)[sunting | sunting sumber]

Adalah ekspresi dari kebutuhan dan keinginan customer. Bisa specifik – “Saya butuh pengiriman dalam 3 hari” bisa juga ambiguous – “Pengiriman yang lebih cepat”. VOC dapat dibandingkan dengan data internal (“Voice of the Process”) untuk menilai proses performance atau process capability kita saat ini.

Untuk mengevaluasi tingkat pentingnya sebuah spesifikasi, biasa digunakanan diagram kano. Diagram ini membagi spesifikasi dari pelanggan menjadi tiga jenis, harus ada (must be), Kemampuan (Performance) dan pemuas (delighter), dan membandingkan dengan tingkat keberadaan suatu spesifikasi.

CTQ (Critical to Quality)[sunting | sunting sumber]

Setelah semua varibel yang dipandang penting oleh pelanggan didapatkan dan diberi nilai terukur (varibel terukur tersebut disebut CTQ).[rujukan?] Dengan kata lain, CTQ adalah sebuah karakteristik dari sebuah produk atau jasa yang memenuhi kebutuhan pelanggan ( internal ataupun eksternal).[rujukan?]

SIPOC ("Supplier - Input - Process - Output - Customer")[sunting | sunting sumber]

Diagram SIPOC adalah grafik yang membantu mengidentifikasi semua elemen yang relevan dari sebuah proses. SIPOC membantu melihat hubungan antara proses beserta input dan outputnya.

SIPOC.gif

Pengukuran (Measure)[sunting | sunting sumber]

Measure adalah fase mengukur tingkat kinerja saat ini, sebelum mengukur tingkat kinerja biasanya terlebih dahulu melakukan analisis terhadap sistem pengukuran yang digunakan.[rujukan?]

Analisis Sistem Pengukuran[sunting | sunting sumber]

Masalah yang muncul dalam pengukuran adalah variabilitas pengukuran yang dinyatakan dalam varian( variance ).[rujukan?] Varian total suatu pengukuran berasal dari varian yang ditimbulkan oleh produk (part to part) dan varian akibat kesalahan pengukuran (gage).[rujukan?]

Sumber variability dalam hasil pengukuran adalah

Gage.gif

Analisis Kapabilitas Proses[sunting | sunting sumber]

Kapabilitas suatu proses menggambarkan seberapa pas (uniform) proses tersebut.[rujukan?] Analisis kapablitas proses dilakukan dengan memperbandingkan kinerja suatu proses dengan spesifikasinya, suatu proses memiliki kapabilitas bila semua nilai variabel yang mungkin, berada dalam batas spesifikasi.[rujukan?]

Kapabilitas suatu proses bisa ditentukan dengan:

- Cp dan Cpk
- Pp dan Ppk
- Proses Sigma

Analisis (Analyze)[sunting | sunting sumber]

Fase analisis (analyze) merupakan fase mencari dan menentukan akar atau penyebab dari suatu masalah.[rujukan?] Masalah-masalah yang timbul kadang-kadang sangat kompleks sehingga membingungkan antara mana yang akan dan tidak kita selesaikan.[rujukan?]

Diagram Pareto (Pareto Chart)[sunting | sunting sumber]

Diagram pareto digunakan untuk melakukan prioritas terhadapa masalah-masalah yang harus ditangani dengan aturan pengelompokan 80-20, 20% dari kecacatan akan menyebabkan 80% masalah.[rujukan?]

Diagram sebab-akibat ( Cause & Effect Chart )[sunting | sunting sumber]

Diagram sebab-akibat ( Cause & Effect Chart)digunakan untuk mengorganisasi hasil informasi brainstorming dari sebab-sebab suatu masalah.[rujukan?] Diagram ini sering disebut juga dengan diagram fishbone karena bentuknya yang mirip dengan tulang ikan, atau diagram ishikawa untuk menghormati sang penemu.[rujukan?]

Uji hipotesis rata-rata[sunting | sunting sumber]

Umumnya uji hipotesis rata-rata digunakan untuk menetapkan faktor kausatif (x) dengan cara menginformasikan sumber-sumber variasi.[rujukan?] Disamping itu, digunakan juga untuk menunjukan perbedaan yang signifikan antara data awal (baseline) dengan data yang diambil setelah perubahan (improvement), dilakukan.[rujukan?]

Pengembangan (Improve)[sunting | sunting sumber]

Pengembangan (Improve) adalah fase meningkatkan proses(x) dan menghilangkan sebab-sebab cacat.[rujukan?] Pada fase pengukuran (measure) telah dinetapkan variabel faktor (x) dan untuk masing-masing variabel respons(y).[rujukan?] Sedangkan pada fase pengembangan i(improve) banyak melibatkan uji perancangan percobaan ( Design of Experiment ) atau disingkat DoE.[rujukan?] DoE merupakan suatu pengujian dengan mengubah variabel faktor sehingga penyebab perubahan pada variabel respon diketahui.[rujukan?]

Taguchi[sunting | sunting sumber]

Desain Taguchi (Taguchi Design) merupakan perancangan parameter (robust), yaitu metode atau teknik perancangan produk atau proses terfokus pada minimalisasi variasi dan sensitivitas tingkat bising(noise).[rujukan?]

Pengendalian ( Control )[sunting | sunting sumber]

Pengendalian (Control) adalah fase mengendalikan kinerja proses (x) dan menjamin cacat tidak muncul kembali.[rujukan?] Alat (tool) yang umum digunakan adalah diagram kontrol (Control chart).Fungsi umum diagram kontrol adalah, sebagai berikut :[rujukan?]

  • Membantu mengurangi variabilitas.
  • Memonitor kinerja setiap saat.
  • Memungkinkan proses koreksi untuk mencegah penolakan.

Rujukan[sunting | sunting sumber]

  1. ^ a b (Inggris)Daniels. D. John, Lee H.Radebaugh dan Daniel P.Sullivan. International Business:Environments and Operations.12th ed.Prentice Hall,2009.
  2. ^ a b (Inggris) Heizer Jay dan Barry Render. Operations Management.9th ed.United States of America: Prentice Hall.2008
  3. ^ a b (Inggris)Evans R.James, and William M.Lindsay. The Management and Control of Quality.7th edition.South-Western Cengage Learning.2008
  4. ^ a b c d e f g (Inggris)Wadsworth M.Harrison, Kenneth S.Stephens, dan A. Blanton Godfrey, Modern Methods for Quality Control and Improvement.2nd ed.United States of America: John Wiley & Sons,Inc.2002
  5. ^ (Inggris)( Eckes George. The Six Sigma: How general Electric and Others Turbed Process Into Profis, United States of America: John Wiley & Sons, inc. 2001.