Analisis Lima Mengapa

Dari Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas

Analisis Lima Mengapa (なぜなぜ分析, Naze naze bunseki) atau 5 Mengapa (Inggris: 5 Whys) adalah teknik tanya-jawab sederhana untuk menyelidiki hubungan sebab akibat yang menjadi akar dari suatu permasalahan.[1] Teknik ini adalah praktik bertanya, mengapa sebanyak lima kali, mengapa sebuah masalah teknis terjadi dalam upaya menentukan akar penyebab dari suatu kerusakan atau masalah.[2][3]

Teknik ini dikembangkan oleh Sakichi Toyoda yang kemudian dipakai di dalam perusahaan Toyota Motor Corporation.[3] Pada tahun 1970-an, strategi 5 Mengapa dipopulerkan oleh Sistem Produksi Toyota.[2] Metode ini sekarang dipakai sebagai salah satu metode dalam strategi Six Sigma.[3]

Di Toyota, Analisis Lima Mengapa sering digunakan sebagai bagian dari proses 7 langkah Pemecahan Masalah Praktis.[4] Analisis Lima Mengapa dimulai dari menjernihkan permasalahan atau menurut istilah di Toyota, "memahami situasi" dengan sepenuhnya.[4] Memahami situasi dimulai dengan mengamati situasinya dengan pikiran terbuka dan membandingkan situasi sebenarnya dengan standar yang berlaku.[4] Menjernihkan permasalahan dimulai dengan pergi ke lokasi tempat terjadinya permasalahan, dan memprioritaskan sejumlah permasalahan yang berbeda dengan analisis Pareto.[4] Diagram Pareto yang berbentuk grafik balok sederhana dipakai untuk menyortir permasalahan berdasarkan tingkat keseriusan, frekuensi, penyebab, atau sumber.[4] Balok tertinggi berada di sebelah kiri, melambangkan permasalahan paling penting. Sebaliknya, balok terendah berada di sebelah kanan, melambangkan masalah yang tidak segera harus diselesaikan. Setiap balok adalah perhitungan total seberapa sering sesuatu peristiwa teramati, sehingga ketinggian balok setara dengan frekuensi relatif dari kejadian.[5]

Contoh[sunting | sunting sumber]

Menurut Taiichi Ohno, perintis Sistem Produksi Toyota pada tahun 1950-an, "Tidak memiliki masalah adalah masalah terbesar dari segalanya."[6] Ohno memandang sebuah masalah bukan sebagai hal negatif, melainkan sebagai kesempatan tersembunyi untuk melakukan kaizen (perbaikan terus menerus).[6] Setiap kali sebuah masalah muncul, ia menganjurkan stafnya untuk langsung menyelidiki permasalahannya sampai ditemukan akar penyebabnya. "Amati lantai produksi tanpa prasangka, dan bertanya 'mengapa' sebanyak lima kali mengenai setiap soal".[6]

Ohno menggunakan contoh berhenti beroperasinya sebuah mesin robot pengelas untuk mendemonstrasikan kegunaan metode ini, sampai akhirnya akar penyebab masalah ditemukan lewat penyelidikan secara terus menerus:[6] Setiap jawaban dijadikan pertanyaan "mengapa" yang baru hingga akar penyebab suatu masalah ditemukan.

  1. "Mengapa robot itu berhenti?"
    Muatan pada sirkuit melampaui batas sampai sekringnya putus.
  2. "Mengapa muatan pada sirkuit melampaui batas?"
    Bantalan-bantalan macet karena kurang pelumas.
  3. "Mengapa bantalan kurang pelumas?"
    Pompa oli pada robot itu tidak mengedarkan cukup oli.
  4. "Mengapa pompa oli tidak mengedarkan cukup oli?"
    Pipa masuk tersumbat oleh serbuk logam.
  5. "Mengapa pipa masuk tersumbat oleh serbuk logam?"
    Karena pompa itu tidak dilengkapi dengan filter.

Manfaat dan kritik[sunting | sunting sumber]

Manfaat Analisis Lima Mengapa di antaranya:[2]

  • Membantu mengidentifikasi akar penyebab suatu masalah dengan cepat
  • Menentukan hubungan antara akar penyebab yang berbeda dari suatu masalah
  • Salah satu dari metode paling sederhana
  • Mudah dipelajari dan diterapkan
  • Mudah diselesaikan tanpa analisis statistik matematis.

Teknik ini juga dikritik sebagai metode yang terlalu dasar untuk menganalisis akar penyebab hingga kedalaman yang dibutuhkan untuk memastikan penyebab-penyebabnya dapat diperbaiki.[3] Kritik-kritik terhadap 5 Mengapa di antaranya:[3]

  • Kecenderungan penyelidik untuk terhenti pada simtom-simtom dan tidak berlanjut pada akar penyebab yang lebih mendasar
  • Ketidakmampuan penyelidik untuk melampaui batas pengetahuan yang dimiliki penyelidik pada saat itu—mereka tidak dapat menemukan penyebab yang mereka sebelumnya tidak tahu
  • Kurangnya dukungan yang dapat membantu penyelidik untuk bertanya "mengapa" secara tepat
  • Hasil-hasilnya tidak dapat diulang—orang yang berbeda dengan teknik 5 Mengapa akan menemukan penyebab yang berbeda-beda untuk masalah yang sama.

Referensi[sunting | sunting sumber]

  1. ^ Olivier Serrat (2009). "The Five Whys Technique" (PDF). Asian Development Bank. Diarsipkan dari versi asli (PDF) tanggal 2015-04-24. Diakses tanggal 2013-09-04. 
  2. ^ a b c Wang, John X. (2008). What Every Engineer Should Know About Business Communication. Boca Raton, FL.: CRC Press. hlm. 90. ISBN 0849383978. 
  3. ^ a b c d e Sinha, Pradeep Kumar (2007). Current Trends in Management. Pune: Nirali Prakashan. hlm. 231. ISBN 9380064063. 
  4. ^ a b c d e Liker, Jeffrey K. (2006). The Toyota Way:14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. Penerbit Erlangga. hlm. 306. 
  5. ^ Bentley, William (2009). Lean Six Sigma Secrets for the CIO. Boca Raton, FL.: CRC Press. hlm. 175. ISBN 143980382X. 
  6. ^ a b c d Taiichi Ohno (2006). ""Ask 'why' five times about every matter."". Toyota Motor Corporation. Diakses tanggal 2013-09-05. 
Diperoleh dari "https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Analisis_Lima_Mengapa&oldid=22510795"